Vorhandene Intelligenz moderieren – Was Führungskräfte von morgen können müssen

Gudrun Happich führt das Galileo Institut in Köln und ist eine bekannte Expertin für das Thema Führung. Im Interview erklärt sie, wie sich Führung vor dem Hintergrund neuer Anforderungen und der veränderten Arbeitswelt entwickelt – und was eine moderne Führungskraft auszeichnet.

Leader oder Manager – wer ist heute mehr gefragt

Ganz klar: Leader. Sie geben Orientierung und vermitteln Sinn. Im traditionellen Top-Management ging es ums Optimieren, im modernen steht das Stiften von Sinn an erster Stelle. Ein heutiger Manager muss auch Fragen nach dem Warum beantworten können und darf nicht einfach nur Anordnungen erteilen. Er muss die Intelligenz seiner Mitarbeiter moderieren können.

Warum?

Die Anforderungen und Herausforderungen der modernen Arbeitswelt sind mittlerweile so komplex, dass von einem Manager alleine unmöglich beherrscht werden können. Er braucht engagierte Mitdenker, die wissen worauf es ankommt und die im Sinne des Unternehmens mitwirken. Das tun Mitarbeiter aber nur, wenn sie eine übergeordnete Vision und einen Sinn erkennen, mit dem sie sich identifizieren können.

Interessanterweise vergleichen Sie das mit der Biologie.

Stimmt. Als Biologin orientiere ich mich gerne am erfolgreichsten Unternehmen der Welt: der Natur. Das Ökosystem „Fluss“ etwa gibt ein wunderbares Beispiel für vertrauensorientierte, nachhaltige Führung im Sinne von Leadership: Verschiedenste Organismen und Systeme sind in ihm sinnvoll aufeinander abgestimmt, sie können nur miteinander existieren. Das System stimmt sich immer wieder aufeinander ab, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, so dass das große Ganze weiterhin funktioniert und auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet bleibt. Vertrauen statt Kontrolle – für mich die Basis nachhaltiger Führung. Vertrauen kann ein weitaus effektiveres Regelungsinstrument sein als Kontrolle. Ich nenne diesen Führungsstil Social Leadership. Er bedeutet, dass die Mitarbeiter klare Leitlinien bekommen, Rahmenbedingungen, aber nicht im Sinne von Anweisungen.

Und wie wird man so eine Führungskraft?

Für meine Begriffe ist Führungskraft ein ganz eigener Beruf, den man erlernen kann. Voraussetzung dafür ist aber: Ich muss Interesse an Menschen haben und Menschen mögen. Denn Kommunikation ist das A und O bei der Führung von Menschen. Während wir für Medizin, Informatik oder auch Betriebswirtschaftslehre viele Jahre an der Uni verbringen, um diesen Beruf zu erlernen, gibt es bislang noch keinen eigenen Studiengang, der Führungskraft heißt. Hier galt immer die Annahme: Das lernt man nebenbei. Das ist aber falsch.

Trotzdem werden die meisten erst Fachkraft dann Führungskraft.

Um hervorragende fachliche Leistungen zu erbringen, benötigt man andere Kompetenzen und Fähigkeiten als eine Führungskraft. Würden wir einen hervorragenden 100-Meter-Sprinter wie Usain Bolt für seine Leistungen damit belohnen, dass er in Zukunft auch noch Wettkämpfe im Tennis, Judo und Kunstturnen gewinnt? Mit Sicherheit nicht. Doch bisher verlief Karriereförderung genau so. Besser aber wäre diese drei Alternativen als gleichberechtigte Berufsentwicklungen zu betrachten: Fachkarriere oder Führungskarriere oder Projektmanagement-Karriere.

Es gab mal eine Studie, wonach Intovertierte die besseren Manager sind – insbesondere für gebildete Mitarbeiter.

Das kann ich so nicht bestätigen. Es gibt gewisse Spielregeln, die für alle gelten, die zu dem Team gehören – egal, ob Mitarbeiter oder Chef. Womöglich ist ein introvertierter Manager feinfühliger und sensibler und kann daher besser auf die Befindlichkeiten eines gebildeten Mitarbeiters eingehen. Aber ich glaube, das ist viel zu allgemein gedacht. Für mich eint die gute Führungskraft etwas anderes: Sie gehört zu den Leistungsträgern, ist hoch qualifiziert und zugleich überdurchschnittlich engagiert, liefert hervorragende Ergebnisse, beweist auf dem Weg dorthin Sozialkompetenz und ist bereit, Verantwortung zu übernehmen. Ob extrovertiert oder introvertiert – darum geht es nicht.

Es gibt aber zumindest die Vereinsamung an der Spitze. Brauchen Führungskräfte daher mehr Offenheit?

Führung läuft anders ab, je nachdem auf welcher Ebene ich mich bewege. Auf allen Ebenen wird Leistung gefordert. Doch Leistung wird anders definiert: Als Mitarbeiter heißt es, primär fachliche Eigen-Leistung zählt. Im Mittleren Management reicht fachliche Leistung alleine nicht mehr, die Führungskraft muss jetzt Ihre Mitarbeiter zu guten Ergebnissen führen. Sie muss lernen zu delegieren und andere machen zu lassen. Als Führungskraft im mittleren Management, arbeiten Sie normalerweise im Unternehmen an dessen Erfolg. Dabei zählen Leistung, Zuverlässigkeit, Fairness und Kooperation. Beim Wechsel ins Topmanagement stehen wieder ganz andere Themen im Vordergrund: Es geht darum Beziehungen zu knüpfen, Strategien zu entwickeln, politisch und taktisch zu kalkulieren und andere zum Machen anzuleiten. Als Top-Führungskraft wird man Mittler zwischen den Welten – und das hat natürlich wieder eigene Tücken.